داستان دو مهمانسرا ( بازاریابی موفق )

بازاریابی موفق مستقیما بانحوۀ عملکرد پرسنل در زمینۀ فروش و میزان آشنایی آنها از نوع خدمت یا سرویس، ارتباط دارد. درنمونه ای که در زیر بررسی میشود، خواهیم دید دو مهمانسرای ساحلی چگونه اقدام به جذب مشتری میکنند.

 درمهمانسرای واقع در Ocean Edge،  متصدی طی تماسی که از سوی یکی از مشتریان دریافت کرد، متوجه شد که مشتری در خصوص قیمتها کمی مردد است. مشتری از متصدی در بارۀ موجود بودن اتاق به مدت  یک هفته در یکی از شلوغ ترین فصلهای سال ، سوال کرد. متصدی نیز پاسخ داد که هنوز چند اتاق خالی برای  هفتۀ مورد نظر موجود می باشد. سپس مشتری در مورد قیمت اتاقها سوال کرد. متصدی مهمانسرا نیز که متوجه حساسیت مشتری در مورد قیمت ها شده بود، پرسید:" آیا شما قبلا در این مهمانسرا اقامت داشته اید؟"

و مشتری پاسخ داد: "خیر" بنابراین مشتری اطلاعاتی در مورد مهمانسرا نداشت و مجددا از قیمت اتاقها پرسید.

متصدی نیز چنین پاسخ داد:" بسیار خب، اجازه بدهید که قبل از اینکه هرگونه تصمیمی در خصوص اقامت در این مهمانسرا بگیرید چند نکته را متذکر شوم." آنچه متصدی در بارۀ مهمانسرا شرح داد حاوی اطلاعات مفید و جالبی بود دربارۀ محیط مهمانسرا و منظرۀ رو به ساحل آن، طراحی منحصر به فرد اتاقها که مجهز به وان جکوزی و شومینه نیز بودند و سرو هر نوع صبحانه مطابق سلیقه مشتریان. در آخر نیز متصدی با جملاتی نظیر اینکه " این مهمانسرا در این منطقه منحصر به فرد است" و "نشان 4 الماس را از سوی مجمع اتومبیل آمریکا به خود اختصاص داده" و یا اینکه " انتظار میرود تمامی اتاقها برای هفتۀ مورد نظر توسط مشتریان همیشگی مهمانسرا اشغال شود" به سخنان خود پایان داد.

مشتری نیز در نهایت اتاق را رزرو کرد و پیش پرداخت مورد نظر را پرداخت. در این مثال، متصدی مهمانسرا به خوبی ازحساسیت مشتری در مورد قیمت آگاه شد و دانست که بایستی توجیه مناسبی برای قیمتها داشته باشد. از طرفی به جزییات مهمانسرا و خدماتی که ارائه می داد نیزتسلط کامل داشت و میدانست که چطور مشتری را قانع کند.

در نمونۀ دوم نیز یک مشتری با مهمانسرای ساحلی دیگری در همان منطقه و برای تاریخی مشابه تماس گرفت. پرسنل مهمانسرا در اینجا از تکنیک بازاریابی بالا-به-پایین استفاده کرد. صحبت خود را با دادن اطلاعاتی در مورد یکی از سوئیت های زیبای مهمانسرا آغاز کرد.

قیمت این سوئیت زیبا برای این مشتری که  به گفتۀ خود بیش از دو نفر نبودند و به سوئیت چند خوابه نیازی نداشتند، بسیار بالا بود. بنابراین پرسنل که از این مسئله آگاه شد، سریعا قیمت را در مورد اتاق دیگری که به گفتۀ او "همین الان خالی شد" به نصف کاهش داد. اما، این مشتری قبلا بارها در این مهمانسرا اقامت داشته (و پرسنل این سوال را از او نپرسیده بود) و بنابراین، با توجه به آشنایی قبلی، می دانست که بعضی از اتاقها از موقعیت مکانی مطلوبی برخوردار نیستند. به همین دلیل وقتی از پرسنل در مورد موقعیت مکانی اتاق سوال کرد و با پاسخ "بعد از لابی و  و نزدیک به سالن غذاخوری" رو به رو شد، به خوبی می دانست که این قسمت از مهمانسرا نزدیک به آسانسور و زیر اتاق جلسه قرار دارد و از پر سرو صدا ترین قسمتهای مهمانسراست.

در مثال فوق، پرسنل مهمانسرا توانست عکس العمل مناسب و بجا را در مورد قیمت از خود نشان دهد اما نتوانست مجموع نیازهای مشتری را به خوبی شناسایی کند. او بدون در نظر گرفتن این مسئله که شاید مشتری پیشتر در این مهمانسرا اقامت داشته و با فضای آن به خوبی آشناست، اقدام به جذب مشتری کرده بود که طبیعتا با شکست نیز مواجه شد. به علاوه، هیچ توجیه مناسبی برای بالا بودن قیمت سوئیت/اتاق نداشت و از این رو نتوانست مشتری را در مورد دلایل بالابودن قیمت مجاب کند.  ضمنا، این مهمانسرا، هم دارای نشان 4 الماس و نیز درجۀ 4 ستاره بود و از این لحاظ چیزی از مهمانسرای دیگر کم نداشت!

ترجمه ازکتاب Marketing your business

قانون 2 عدد پیتزا و جدیدترین شیوه مدیریت

روزی روزگاری در شرکت آمازون (Amazon) مدیران به کارمندان پیشنهاد میدادند تا حدی که در توانشان هست، باید با دیگران ارتباط برقرار کنند… همه. اما؛ ناگهان روزی، Jeff Bezos مدیرعامل و موسس آمازون برخلاف انتظار عموم شیوه عجیب مدیریتی را معرفی کرد و گفت “نه !!! هرگز… ارتباطات زیاد مضر است…”

و بعد قانون عجیب و جالبی عنوان کرد برای کارمندانش که با نام قانون 2 عدد پیتزا معروف شد. این قانون میگوید : تیم کاری شما، باید به اندازه ای بزرگ باشد، که بتوانید با 2 عدد پیتزا تمام اعضای آنرا سیر کنید.

ارتباطات بیشتر عملا کلید حل مشکل ارتباطات نیست !


برای مثال قانون 2 عدد پیتزا را میتوانید به سادگی در جمع های بزرگتر مانند عروسی ها و جشن ها بزرگتر ببینید، در چنین شرایطی، به علت افزایش تعداد افراد، تعداد ارتباطاتی که باید ایجاد کنید افزایش پیدا میکند، در نتیجه شما نمیتوانید ارتباطات معنادار و بهتری با همه ایجاد کنید و مجبور میشوید، ارتبطات و سطح مکالماتتان را سطحی تر انتخاب کنید. به همین دلیل است که در جمع های بزرگتر، مردم معمولا به دسته های کوچکتری تقسیم میشوند.

اما چطور جِف بِزوس، توانست به کمک قانون 2 عدد پیتزا و شیوه نوین مدیریتش، درآمد شرکت Amazon را 1.8 برابر افزایش دهد؟
در این مقاله قرار است، شیوه مدیریتی جِف بِزوس و علم ریاضی و روانشناسی پشت قانون 2 عدد پیتزا را بخوانید و یادبگیرید چطور از آن در کسب و کار و یا اداره و مدیریت تیم دوستانه تان استفاده کنید.

شاید قبلا تصور میکردید منابع انسانی بزرگترین سرمایه یک کسب و کار است، پس با افزایش منابع انسانی خوب، سرمایه کسب و کار افزایش پیدا میکند و رشد آن سریع تر خواهد شد… اما متاسفانه اینچنین نیست !
اکثر مدیران قدیمی با چنین تصوری راه کسب و کارشان را با شکست موازی کردند…

قانون 2 عدد پیتزا و این شیوه مدیریتی جدید،در شرکت های بزرگ دنیا مانند Amazon، Zappos، Karma و حتی در عملیات های حساس نیروهای نظامی آمریکا نیز استفاده میشود.

 

 

قانون 2 عدد پیتزا و جدیدترین شیوه مدیریت :

با افزایش تعداد نفرات تیم تان، ارتباطات هولناک تر میشود
جِف بِزوس متوجه شد، با ایجاد تیم های کوچکتر، ارتباطات راحت تر و موثر تر میشود، باعث میشود مرکزیت تیم حفظ شود، سرعت و پریشانی کاهش یابد، باعث شود افراد تیم بیشتر سعی کنند خلاق تر باشند.

مشکل اصلی با تیم های بزرگتر، فقط افزایش تعداد اعضای تیم نیست. روانشناس سازمانی و متخصص داینامیک تیم J. Richard Hackman نیز اشاره میکند : مشکل اصلی، پیوند بین افراد تیم است. پیوندی که بین افراد تیم برقرار میشود، به شرح زیر است :

n(n-1)/2
n : تعداد افراد حاضر در تیم

با افزایش تعداد افراد تیم، پیوندهای بین افراد بیشتر میشود :

اگر قانون 2 عدد پیتزا را رعایت کنید، حدودا 6 نفر مثلا تعداد اعضای تیم شما میشود یعنی 15 پیوند
اگر تعداد اعضای گروه شما 12 نفر شود، پیوندهای بین تیم شما 66 عدد خواهد بود
یک کسب و کار به ظاهر کوچک که 50 نفر در آن درحال کار هستند، 1225 لینک ایجاد میشود

 

به هر میزان تعداد افراد تیم شما افزایش بیابد و یا افراد بیشتری در کسب و کار شما وجود داشته باشند، همانند گلوله برفی با افزایش یک نفر، تعداد پیوند ها به صورت نمایی افزایش پیدا میکند. هکمن (Hackman) میگوید:

“به هر میزان تعداد نفرات یک تیم افزایش پیدا کند، به همان میزان اعضای آن در ایجاد روابط با همدیگر به مشکل بر می خورند،  مشکلات فردی افزایش پیدا میکند، آسیب پذیری تیم در برخورد با مشکلات بیشتر میشود.”

 

قانون 2 عدد پیتزا… واقعا  جواب میدهد
اکثر مدیران ارشد شرکت ها و یا کارآفرینان در برخورد با نیروهای کار جدید در دام تله ی ذهنی گرفتار میشوند که هرچقدر میتوانند افراد تیم شان را افزایش دهند، نیروی کار بیشتری استخدام کنند تا رشد کسب و کارشان سریع تر و با شتاب بیشتری افزایش یابد.

اما در واقع، با افزایش سایز تیم، افراد تیم مغرورتر میشوند و به علت اثر روانشناسی مسئولیت پذیری افراد نسبت به خروجی تیم کمتر میشود. برای مثال، تحقیقاتی توسط دانشجویان داشگاه MIT انجام شد که به شرح زیر است :

یک بازی لگو (LEGO) برای برهم سوار کردن به دو نفر دادند و در 36 دقیقه تمام شد. مجددا همان بازی را به 4 نفر دادند، اینبار بازی در 52 دقیقه تمام شد ! 44% زمان بیشتر…

کارآفرینان و متخصصان جوان، تصور میکنند در اوایل کار، به هر میزان کمک انسانی در کسب و کارشان افزایش بیابد، سریع تر پیشرفت میکنند، اما این تنها یک دام ذهنی است که هرگز اتفاق نمی افتد، بلکه برعکس آن رخ میدهد. پس اگر تصور میکنید کارتان کند پیش میرود بهتر است چند نفر را استخدام کنید… بهتر است مجددا فکر کنید.

 

اما چطور قانون 2 عدد پیتزا را در کسب و کار خود پیاده کنیم؟

1- عدد جادویی کدام است؟

جِف بزوس معتقد است حداکثر افرادی که باید در شرکتش در یک تیم باشند، 6 یا 7 نفر است. هِکمن معتقد است، نهایت 5 نفر مفید ترین حالت است و بیشتر از 10 نفر میتواند خطرناک باشد. Bob Sutton کارشناس مدیریت نظامی آمریکا، معتقد است ” بهترین عدد 4 است و حساس ترین عملیات های نظامی را نیز با کمک تیم های 4 نفره انجام میدهیم…”

اگر میتوانید، تیم کاریتان را کمتر از 5 نفر، و حداقل تک رقمی نگه دارید. اگر نمیتوانید، حداقل تیم بزرگتان را به تیم های کوچکتر تقسیم کنید.

 

2- احساسات را در تیم تان به جریان بیاندازید:

به هر میزان بتوانید صمیمیت بین افراد تیم را افزایش دهید، به همان میزان کارایی تیم شما افزایش پیدا خواهد کرد.

شرکت Zappos با هزاران کارمند، به خوبی به کارمندان خود یاد داده که افراد تیم شان در واقع اعضای خانواده کاری شان هستند، یکی از ابتکارات جالب این شرکت در کمک کردن به کارمندان برای درک بیشتر همدیگر، مشخص کردن خصوصیات هرکدام از کارمندان است که به عنوان اطلاعات به کارمند دیگر داده میشود، و کارمند مذکور برای وارد شدن به سیستم با توجه به اطلاعات دریافتی باید نام کارمند مورد نظر که اعضای تیم اش است را حدس بزند.

شرکت Karma نیز با اینکه یک استارتاپ کوچک است، اما افراد تیم 30 نفره اش را مجاب کرده حتما با همدیگر در یک ساعت معین ناهار بخورند، آن هم ناهار خانگی، نه فست فود

3- کار تیمی را به کمک شفاف سازی، ساده تر کنید:

به هر میزان وظایف و سمت های افراد تیم مشخص تر و شفاف تر باشد، به همان میزان کارایی تیم افزایش می یابد، سوء تفاهم ها کاهش می یابد و انتظارات منطقی تر خواهد بود

چگونه در گوگل و مایکروسافت استخدام شویم

- نویسنده: استوارت مایکل

- مترجم: فرزانه احسانی مؤید -

به تدریج که جهان غرب، پس ­لرزه­های رکود اقتصادی و ورشکستگی­های پی در پی را از سر می­گذراند و این دوره به پایان خود نزدیک  می­شود، غول­های تکنولوژی و صاحبان صنایع به فکر استخدام نیروهای انسانی جدید، فعال و با انگیزه افتاده‌اند. این روزها اگر سری به وب سایت هر کدام از شرکت­های اَپل، گوگل و مایکروسافت  بزنیم، می­بینیم  در سایت‌های خود اعلام کرده­اند که پُست­های خالی زیادی دارند. با این وصف، شاید بتوان برهه کنونی را بهترین موقعیت برای ورود و استخدام در این شرکت­های قدرتمند دانست. اما چگونه می­توان صدها هزار رقیب کاری دیگر را که آنها هم مشتاق کار در این شرکت­ها هستند، پشت سر گذاشت و از میان این همه متقاضی، انتخاب شد؟ برای اینکه اطلاعات بیشتری داشته باشیم و بفهمیم که افراد مشابه چگونه شغل­های دلخواه خود را در این گونه شرکت­های معتبرIT  جهان به دست آورده­اند، با چندین کارمند و عضو ثابت این شرکت­ها صحبت کرده­ایم تا بدانیم چه نکاتی را لازم است رعایت کنیم تا از میان متقاضیان متعدد انتخاب شویم و روند مصاحبه را هم با موفقیت بگذرانیم و شغل دلخواهمان را به دست بیاوریم.

در این مقاله برای شما توضیح می­دهیم که این شرکت­ها به دنبال چه افرادی، از نظر مهارت­های فنی و شخصیتی، هستند و بایستی رزومه خود را با چه اطلاعاتی پر کنید؛ و در مرحله دوم، چگونه برای یک مصاحبه موفقیت آمیز آماده شوید. در هر حال از هم اکنون در ذهن شما این تصور باید وجود داشته باشد که روزی اسمتان در شرکت و روی درب اتاقتان ثبت می‌شود و جای پارکی اختصاصی برای ماشینتان در آنجا خواهید داشت. اما رسیدن به آن جایگاه راه و روش خاص خودش را دارد و متقاضیان باید از فیلتر یک دو جین گزینش و مصاحبه و مانند آن عبور کنند. باید دائم به خودتان یادآوری کنید که انگیزه قوی، بنیه­ای خستگی­ناپذیر، و ذهنی پویا و خلّاق دارید. در ادامه این مقاله، جزئیاتی را برای شما بیان می­کنیم که با رعایت آنها می­توانید این مصاحبه­های سخت و حرفه­ای را با موفقیت بگذرانید.

* یک پست خالی برای شما
اولین راه تماس با بخش استخدام و جذب نیروی این شرکت­ها، از طریق وب سایت­های آنهاست. هر سه شرکت مایکروسافت، اپل و گوگل، سمت­های خالی و شرایط مورد نیاز خود را به همراه فرم درخواست کار و اطلاعات ضروری دیگر که لازم است متقاضیان بدانند، به صورت آنلاین و دائمی روی سایتشان قرار می­دهند و البته هر شرکت هم روند و شیوه خود را دارد. مثلاً مایکروسافت برای اینکه سایت را دائماً به­روز کند و فرصت این را داشته باشد تا اطلاعات متقاضیان را به سرعت چک کند، فقط شغل­های تمام وقت را روی سایت کاریابی خود قرار می­دهد. البته آژانس­های کاریابی­ای هم هستند که تخصصی­تر عمل می­کنند و اطلاعات مربوط به مشاغلی را عرضه می­کنند که مهارت و تخصص ویژه­ای می­طلبند. مثلاً مشاغل فنی تمام وقت توسط بخش کاریابی پنا بارکرز (Penna Barkers) روی سایت آن نشان داده می­شود و اگر مشاغل نیمه وقت یا قراردادی را بخواهید باید قسمت Manpower آن را مشاهده و پُر کنید.
در این میان مایکروسافت برای راحتی بیشتر افراد و گزینش بهتر و سریع­تر، دسته­بندی­های مختلفی بر اساس علاقه و معیارهای دیگر (مانند پیوند به سایت شغل­یابی برای زنان به نشانی www.womenintechnology.co.uk) روی سایت خویش گذاشته است.

گوگل هم ترجیح می­دهد در مرحله اول، افراد را از طریق آنلاین جذب و گزینش کند؛ (www.google.com/jobs) و افراد برتر را از میان همان سایت­های تخصصی و حرفه­ای کاریابی انتخاب کند. هدف آنها جذب نیروهای فعال و با استعداد است و برای همین هم با آژانس­های کاریابی مختلف و زیادی در ارتباط هستند تا با تبلیغات وسیع خود، هیچ فرد مشتاق و با استعدادی را از دست ندهند.
اما اپل عمده تمرکز خود را روی تبلیغات و کاریابی در وب سایت­های شرکت خودش گذاشته؛ (www.apple.com/jobs) و در کنار آن از سایر آژانس­های کاریابی نیز برای شناسایی نیروی کار سمت­های خاص استفاده می­کند. البته این اواخر به دنبال یک سری تغییر و تحولاتی که در شرکت صورت گرفته، برخی روندها و عادت­های شرکت عوض شده است.

یکی از مدیران اپل با این شرط که نامش فاش نشود، اظهار می­دارد: «در حال حاضر توجه و تمرکز اپل در جذب نیروهای تازه از طریق افرادی است که می­شناسد و از لحاظ کاری و شخصیتی مورد اعتمادش هستند. مثلاً اگر ما به دنبال یک توسعه دهنده سیستم باشیم اول بررسی می­کنیم که آیا در شبکه خودِ شرکت یا شرکت­های رقیب و مشابه، کسانی هستند که در این زمینه، حرفه­ای و به دردبخور باشند و به پیشرفت سیستم کمک کنند؟ اپل با همین شیوه اغلب نیروهای جدیدی را که لازم دارد جذب می­کند؛ کسانی که که با عادات و روند کاری شرکت هم آشنایی دارند و هماهنگ هستند.»

* سماجت و پیگیری، شرط اول
قاعدتاً تارنمای شرکت، اولین و ساده­ترین راهی می­باشد که همه متقاضیان امتحان می­کنند. اما در مقابل برای افراد پیگیرتر راه­های دیگری هم باز می­شود. فراموش نکنید که همه این شرکت­های بزرگ علاقه زیادی به جذب استعدادهای ناب دارند تا پُست­های مهم را به دست افراد کارآمد و پرانرژی بسپارند و تا حد زیادی خیالشان از بابت پیشبرد امور راحت باشد. این سه شرکت بزرگ از سایت­ها و شبکه­های اجتماعی (جاهایی که افراد مختلفی از همه جای دنیا برای تبادل اطلاعات و گفت‌وگو جمع می­شوند) مانند LinkedIn و فیس بوک هم برای تبلیغات و پیدا کردن افرادی که می­خواهند، بهره می­گیرند. مثلاً مایکروسافت تقریباً همیشه تبلیغات استخدامی خود را از طریق سایت LinkedIn انجام می­دهد و هر بار هم 5 هزار پوند برای این کار هزینه می­کند. یکی از امکانات خیلی خوبی که این سایت­ها دارند آن است که کارفرمایان می­توانند با وارد کردن کلمات و عبارات کلیدی در مورد فرد مورد نظر خود، خیلی راحت و سریع از بین افرادی که درخواست داده‌اند، آنهایی که ویژگی­های مورد نظر را دارند پیدا کنند.

شرکت اَپل در مورد فرهنگ و عادات رفتاری افرادی که استخدام می­شوند، خیلی دقیق و حساس است و برای استخدام، تمرکز و تأکید خود را روی خلاقیت و اشتیاق افراد می‌گذارد. به قول خودشان، کارمندان اَپل، همگی آدم­های باهوش، خلاق و با انگیزه­ای هستند که روحیه مبارزه با مشکلات و چالش­های پی در پی را دارند. مسئولان این شرکت عقیده دارند که: بهترین راه درک روند شرکت و کیفیت محصولات، این است که خودمان هم از همین محصولات استفاده کنیم. یعنی اگر کسی واقعاً این ویژگی­های شخصیتی و انگیزه بالا را داشته باشد، به جزئیات امر دقت کند و مسائل و نکات تازه را خوب و سریع یاد بگیرد، دیگر جای نگرانی نیست. سایر افراد شرکت به او کمک می­کنند همه آن چیزهایی را که بلد نیست و جزئیات کاری را خیلی سریع یاد بگیرد و با گروه هماهنگ شود.

* یک رزومه خوب
تصور اکثر افراد از تقاضای کار و پر کردن فُرم، نوشتن دستی رزومه و ارسال فرم­ها و نامه­های زیاد به شرکت­ها است. اما این اصلاً شیوه خوبی نیست. در حالی که اگر در سایت­های کاریابی فرم پر کنید و اخبار کار و شرکت را از طریق همان سایت دنبال کنید، مزیت­های فراوانی دارد. فرم شما هم محفوظ می­ماند و می­توانید در این مدت برای شرکت­ها، سایت­ها و کارهای دیگر هم اقدام کنید. باید به بهترین شکلی که می­توانید، در این فرم­ها درباره خودتان توضیح دهید. آنهایی که فرم شما را می­خوانند، وقت کمی دارند و این کارها را خیلی سریع انجام می­دهند. در ضمن فرم و اطلاعات شما در کنار صدها هزار درخواست دیگر خواهد بود. شما باید در مجالی کوتاه با نکات مثبتی که از خودتان می‌نویسید آنها را مجذوب کار و شخصیتتان کنید. اگر این طور شد، حالا فرمتان را با دقت و کنجکاوی بیشتری بررسی می­کنند و سؤال­ها شروع می­شود.

پس به هیچ وجه اهمیت تأثیر اولیه، که همان فرم رزومه شماست را، دست کم نگیرید و دقت کنید که مهارت­ها و توانایی­ها و همه آن چیزهای مرتبطی که بلد هستید را دقیق و کامل بنویسید و بگویید که با توجه به همه اینها، چرا خود را فرد مناسب این کار می­دانید. سوابق شغلیتان را کامل و از آخرین تاریخ به عقب، بنویسید. اگر هم قبلاً شغلی مشابه همینی که می­خواهید بگیرید داشتید، آن(ها) را در فرم به صورت متمایز یا برجسته نشان دهید. در نوشتن رزومه هیچ قانون ثابت و اجباری وجود ندارد، اما یک سری نکات هست که اگر رعایت کنید، تأثیر خیلی بهتری روی آنهایی می­گذارد که فرم شما را بررسی می­کنند. مثلاً قبل از شروع توضیح هر کدام از دوره­های کاری و شغل­هایی که داشتید، با یک علامت مشخص کنید تا جدایی بندها و دوره­های کاری، مشخص باشد و روان­تر خوانده شوند. در دنیای کنونی، فناوری نوین، کار همه را خیلی ساده کرده است.

شما رزومه و اطلاعات خودتان را در یک یا چند سایت کاریابی وارد می­کنید؛ حالا دیگر هر شرکتی به فردی با کارایی و مهارت‌های شما احتیاج داشته باشد، در مرحله اول جست­وجو را از میان آنهایی شروع می­کند که در سوابق کاریشان، شغل­های مشابهی داشتند و آنها را نوشته­اند. پس حواستان باشد؛ اگر شرکت­ها از این روش در پیدا کردن نیروی کاریشان استفاده می­کنند (که اکثراً هم در مرحله اول همین کار را می­کنند) حتماً در رزومه­تان سِمَت دقیق و عنوان کاریتان را بنویسید تا وقتی همان عبارات و کلمات کلیدی مربوط به کار و سِمَت­ها را تایپ می­کنند، شما را پیدا کنند. به این ترتیب در دسته­بندی کوچک­تری قرار می­گیرید. این مرحله اول بود!

* حوصله کنید
وقتی رزومه­تان را به صورت اینترنتی ارسال کردید، باید صبر کنید، حواستان را جمع کنید و گوش به زنگ باشید. گاهی اوقات شرکت­هایی هستند که دنبال نیرو می­گردند اما تا چند ماه طول می­دهند که سایت و رزومه­ها را چک کنند. از طرف دیگر هم شرکت­هایی هستند که فرم­ها را ظرف یک هفته مطالعه می­کنند و مرحله بعدی را شروع می­کنند. این فقط بستگی به زمان و موقعیت مسئولان و افراد شرکت دارد که چه زمانی سایت را بررسی و فرم­ها را مطالعه کنند. شما فرم رزومه­تان را به بهترین شکلی که می­توانید، بنویسید و بفرستید. شرکت­ها تاکتیک­ها و روش­های تقریباً مشابهی دارند که از میان این چند صد هزار نفر، نیروهایی با مهارت­ها و توانایی­هایی را که لازم دارند، پیدا کنند. در هر حال یادتان باشد که هیچ محدودیت زمانی و اجباری برای آنها وجود ندارد و ممکن است بعد از یک مدت نسبتاً طولانی با افراد تماس بگیرند.

ممکن است از ارسال رزومه تا تأیید آنها و گذاشتن قرار مصاحبه، تا دو یا سه ماه هم طول بکشد. تنها کار و بهترین کاری که می­توانید بکنید این است که رزومه­ای بنویسید که نظر آنها را جلب کند و در مورد شما و صلاحیت­هایتان کنجکاو شوند. حالا دیگر اوضاع فرق می­کند. کارها سریع­تر پیش می­رود.
مرحله بعدی معمولاً مصاحبه تلفنی است. آنها به صاحبان این رزومه­ها زنگ می­زنند و بیشتر هم از مهارت­های فردیشان سؤال می­کنند که مطمئن شوند رزومه را خودِ همین شخص نوشته است و درستی محتوای آن را تأیید کند. سؤال­هایی تخصصی که درباره بخش فنی و جزئیات تکنیکی کار است. از شما می­پرسند که می­خواهید دقیقاً چه شغل و سِمَتی داشته باشید و از پس چه کارها و مسئولیت­هایی خیلی خوب بر می­آیید و می­خواهند که همه اینها را با توجه به علاقه و مهارتتان درجه بندی کنید و نتیجه را به شرکت ایمیل کنید.

در واقع می­بینید که این تماس­های تلفنی، بعد از مطالعه رزومه­هاست (پس باید رزومه خوبی بفرستید)، زیرا هدفشان این است که بفهمند خودتان آن را نوشته­اید و صحت محتوای آن را تأیید می­کنید و تصمیم بگیرند از میان همه این متقاضیان چند نفر (و چه افرادی را) برای مصاحبه حضوری دعوت کنند. آنها لیست کوتاهی از چند اسم را تهیه می­کنند که برای هر شغل و کاری که احتیاج دارند، چند نفر برای مصاحبه انتخاب می­شوند و این افراد گزینش شده، بسته به آن شغل و سِمَتی که قرار است داشته باشند، باید بین 2 تا 10 مصاحبه انجام دهند. البته نترسید: همه این مصاحبه­ها خیلی سخت و وقت­گیر نیستند. ممکن است تمام این مصاحبه­ها و کارهای اداری مربوط به آنها یک روزه تمام شود.

* مصاحبه
مصاحبه­های حضوری مهم­ترین مرحله گزینش افراد است که شرکت­ها در این مرحله خیلی هم دقیق و سخت­گیرند. اینجاست که از استخدام افراد مطمئن می­شوند. به همین دلیل باید از هر جهت آماده، کامل، با اعتماد به نفس بالا و ظاهر خیلی خوب در این جلسات شرکت کنید. اکثر این شرکت­ها مشخص می­کنند که چه کسانی از شما مصاحبه می­گیرند و سِمَت و کارشان در شرکت چیست. چون در این صورت افراد با آمادگی بیشتری در جلسات حاضر می­شوند. حتی نام مصاحبه­کنندگان را هم از پیش به شما می­گویند. وقتی بدانید در مقابل چه کسانی حاضر می­شوید و سؤالات احتمالی آنها از شما چیست، آرامش و اعتماد به نفس بیشتری خواهید داشت و امتیاز بالاتری برای قبولی در مصاحبه دارید.
همچنین اگر در طول مصاحبه بیشتر در مورد جزئیات کار، شرکت، مسئولیت افراد و خودتان سؤال کنید، هم با کنجکاوی­هایتان (البته به اندازه!) آنها را تحت تأثیر قرار می­دهید و نشان می­دهید که خیلی مشتاق و دقیق هستید؛ و هم اینکه زمان کمتری باقی می­ماند تا آنها سؤال­پیچتان کنند!
هر سه این شرکت­های بزرگ، راه و روش و تکنیک­های تقریباً مشابهی را برای شناسایی توانایی­ها، شخصیت افراد و انتخاب آنها دارند. آنان تست­هایی می­گیرند که دانش فنی و مهارت­های افراد را در کار ارزیابی می­کنند و تقریباً همین روال را در مراحل مختلف به شیوه­های گوناگون تکرار می­کنند؛ فقط در ظاهر متفاوت است. هدفشان هم از این کار این است که انعطاف­پذیری و تسلط افراد را بسنجند.

همان طور که گفته شد، چند مصاحبه انجام می­شود که معمولاً با هدف بررسی دانش فنی و مهارت کاری مصاحبه شونده شروع می­شود. مصاحبه­کنندگان هم در این قسمت با دقت و حساسیت روی جزئیات و نسبتاً سخت­گیرانه عمل می­کنند. مثلاً یکی از آنهایی که در این مصاحبه­ها قبول شده بود، می­گفت که در این مرحله با او حدود یک ساعت مصاحبه کردند و در طول آن فقط مهارت و تسلطش به کدنویسی روی وایت­برد را می­سنجیدند. تمام سؤال­های آنها درباره همین موضوع بود. روندی که طی می­کرد و انتخاب­هایی که در موقعیت­های مختلف انجام می­داد و دلیل این انتخاب­ها. اینکه چطور می­تواند کار را سریع­تر پیش ببرد؟ آیا تعداد کاربران ورودی را محدود می­کند یا از حافظه کمتری استفاده می­کند؛ و از این قبیل سؤال­ها. در واقع آنها در تمام این مدت داشتند فقط راه­ها و انتخاب­های ممکن را پس و پیش می­کردند و به عبارتی همان یک سؤال را به چند صورت مختلف می­پرسیدند.

مصاحبه­شوندگان برای این موقعیت­های فرضی باید راه حل­های درست و قابل قبولی ارائه دهند و درباره انتخاب­هایی که می­کنند دلیل­هایی منطقی داشته باشند. چون به هر حال وقتی کارمند رسمی این شرکت شدند، باید به همین ترتیب عمل کنند. در کنار این تست­ها که مهارت­های فنی را می­سنجند، سؤال­های دیگری هم پرسیده می­شود تا مصاحبه­کنندگان دریابند شما چطور فکر می­کنید، تحلیل می­کنید و روابط اجتماعیتان چگونه است. سؤال­ها هر چه باشد، مربوط یا ظاهراً بی­ربط، هدف مصاحبه­کنندگان این است که مطمئن شوند شما از هر جهت برای انجام این کار در این شرکت مناسب هستید. و در مقابل مشکلات پیش­بینی نشده، چه عکس­العملی دارید. مثلاً اگر قرار است مدیر برنامه شوید، اولویت بر این است که به جزئیات کار خیلی دقت کنید، برنامه­ریزی­های دقیقی داشته باشید و مطمئن شوید همان محصولی را که مورد نظر مشتری است، به دستش می­رسد.

کسی هم که با عنوان مهندس استخدام می­شود باید مسائل را خوب تحلیل کند و وقتی فهمید مشکل از کجاست، بهترین راه حل را ارائه دهد. وقتی بخواهند درباره سوابق کاری و فعالیت­هایتان در شرکت­هایی که قبلاً بوده­اید اطلاعاتی بگیرند، مستقیم درباره این موضوعات از شما پرسش نمی­کنند. بلکه از لابه­لای حرف­هایتان و همچنان که به سؤال­ها جواب می­دهید و راه حل­هایی که برای موقعیت­های فرضی پیشنهاد می­کنید، می­فهمند که پیش از این چه جایگاهی داشتید و از پس چه وظایفی خیلی خوب بر می­آیید. در نهایت هم ممکن است این طور مطرح کنند که مثلاً اگر در شرکتی که پیش از این آنجا کار می­کردید، با این مشکل روبه­رو می­شدید، آن را چطور حل می­کردید.

سؤالی که آنها تقریباً از همه می­پرسند این است: «سخت­ترین موقعیتی که در آن قرار گرفته­اید چه بوده است؟ شما چه راه حلی برای آن ارائه دادید؟ و چطور آن بحران را پشت سر گذاشتید؟» با جواب­هایی که افراد مختلف به همین سؤال می­دهند، خیلی راحت آنهایی که تظاهر به بلد بودن و مهارت می­کنند مشخص می­شوند و بدون شک هم فوراً از لیست حذف می­شوند. اگر تا این مرحله پیش رفته­اید، باید برای این سؤال­ها آماده باشید. پس همواره موقعیتی را آماده داشته باشید که درباره آن توضیح بدهید. راه حل­ها را خوب و دقیق بیان کنید در آخر هم بگویید که چه تغییرات خوبی ایجاد شد و چه امتیازاتی داشت (با اغراق جنبه­های مثبت این موقعیت­ها را توضیح دهید) و اینکه چه چیزهایی هم یاد گرفتید.

* نترسید!
یکی از مسائلی که باعث می­شود افراد از این جلسات مصاحبه بترسند و دستپاچه شوند، تعداد و تنوع زیاد مصاحبه­ها و مصاحبه­کنندگان است. یکی از کسانی که برای پُست مهندسی نرم­افزار درخواست داده بود و این مراحل را پشت سر گذاشته بود می­گفت که اکثر مصاحبه­هایی که داشت، با یک تیم یک یا دو نفره انجام شده بود که البته جلسات و سؤال­هایی که می­پرسیدند خیلی با هم فرق می­کرد و همین­ها باعث شده بود که مصاحبه­ها برایش خیلی سنگین و خسته کننده باشد. این روشِ مصاحبه­های زیاد و سؤال­های متعدد از افراد، استراتژی خیلی از شرکت­های بزرگ است. این وسواس­ها هم برای این است که بهترین فردی را که می­توانند برای شرکتشان پیدا کنند و انعطاف­پذیری و تسلط افراد را با قرار دادن او در یک موقعیت بحرانی فرضی و محدودیت­ها و فشارهای روحی­ای که خواهند داشت، دریابند.

اما این را هم باید گفت که هیچ روند ثابت و فوت کوزه گری­ای برای به خیر گذراندن این مراحل وجود ندارد. نمی­توانید از محتوای سؤالات یا جزئیات دیگر مطمئن باشید. اما روند کلی و معمول آنها همین است. با دانستن همین کلیات، می­توانید با آرامش و آگاهی بیشتری مصاحبه­ها را انجام دهید.
مثلاً شرکت اَپل معمولاً این طور است که هر مصاحبه­کننده، با توجه به کار و علاقه خودش، فقط سؤالات مربوط به همان حوزه را می­پرسد. یکی دایم در مورد بخش فنی و تکنیکی، و یک مدیر به جنبه پیشینه­های تحصیلی و دانشگاهی افرادی که قرار است آنجا کار کنند خیلی اهمیت می­دهد و از شما درباره وضعیت تحصیلیتان و دوره­هایی که گذرانده­اید، سؤال می­کند.

نفر دیگر هم شاید فقط بیاید و درباره خودتان، اینکه چه جور شخصیتی دارید و سرگرمی­هایتان چیست و اوقات فراغت را، وقتی کار و مسئولیتی ندارید، چه طور می­گذرانید، بپرسد و با شما صحبت کند. یک نفر دیگر هم برای شما موقعیت­های بحرانی فرضی ترسیم کند و از شما بخواهد که راه حل­هایی ارائه دهید. یکی هم بیاید و سؤال­های عجیب و نامتعارفی مثل «چه تصویری از خودتان در پنج سال آینده دارید؟» را مطرح کند. در چنین حالتی شاید این طور به نظر بیاید که دارند دائم از موضوعی به موضوع دیگری می­پرند و حواس شما را پرت می­کنند.

* ظاهرپسند باشید
نکته مهم دیگری که می­تواند امتیاز زیادی برای شما به ارمغان بیاورد و اصلاً نباید دست کمش گرفت، لباس و پوششی است که با آن در جلسات مصاحبه حاضر می­شوید. این تصور را دور بیندازید که همان استراتژی قدیمی تی­شرت و شلوار جین (که به این منظور بود که فرد اعلام کند لباس بی­اهمیت است و باید فقط کار را خیلی خوب بلد باشیم) را ادامه بدهید. در این دور و زمانه، دیدِ همه عوض شده است و خیلی چیزها تغییر کرده است. حتی خودِ شرکت مایکروسافت هم در مصاحبه­ها و جلسات رسمی­اش این نکات را در نظر می­گیرد؛ در حالی که خود آن به راحتی در پوشش کارمندانش معروف است و هیچ قانون ثابت و اجباری در مورد پوشش آنها ندارد.

اما همان طور هم که گفتیم آنان در مصاحبه­ها و انتخاب افراد جدید خیلی سخت­گیر و جدی هستند. پس شما باید با لباس­های شیک و آراسته و ظاهری مناسب برای مصاحبه­ها بروید. از طرف دیگر برای شرکت گوگل آرامش و راحتی افراد در محیط جلسات مهم است. آنها می­خواهند که همه مخصوصاً مصاحبه­شوندگان آنجا ریلکس و آرام باشند و تا حد ممکن استرس نداشته باشند. این را هم بگویم که در این مورد استثناهایی هم هست. مثلاً برای شغلی مثل client-partner executive فرق می­کند و افراد می­توانند با لباس راحت به جلسه مصاحبه بیایند. این را هم بدانید که بسته به شغلی که برای آن درخواست داده­اید، دیدِ آنها و نحوه قضاوتشان در مورد شما متفاوت می­شود.

در پایان هم اگر موفق شدید نظر آنها را جلب کنید و با استخدام شما موافقت شد، موضوع دیگری دارید که این را هم باید با تیزهوشی و حوصله بین دو طرف، خودتان و شرکت، حل کنید: موضوع درآمد شما و حقوقی که هر ماه از شرکت می­گیرید باید کاملاً بین شما و شرکت حل شود و قبل از آنکه کار را شروع کنید درباره­اش به توافق برسید. باید بدانید حقوق پرداختی هر کدام از این شرکت­ها به کارمندانش با شرکت دیگر فرق می­کند. مثلاً شرکت مایکروسافت قوانین ثابتی در این زمینه دارد و برای هر گروه از کارمندان خود، میزان حقوق ثابت و از پیش تعیین شده­ای دارد و طبق همان عمل می­کند. گوگل انعطاف بیشتری دارد و حقوق کارمندانش، توافقی و بسته به میزان کاری که انجام می­دهند، به آنها پرداخت می­شود؛ و در پایان اگر نیمه جانی در بدن شما باقی مانده باشد، حالا می­توانید موفقیت و شغل تازه­تان را جشن بگیرید!

* نمونه سؤال­ها
شرکت­های IT از متقاضیان و آنهایی که درخواست کار در آنها می­دهند دو گونه سؤال و تست طرح می­کنند. یک سری سؤالات فنی و محاسباتی درباره برنامه­ریزی و امور مربوط به شبکه است و دوم سؤال­های تحلیلی و تست هوش است که نشان می­دهد افراد چه طور فکر می­کنند و چه قدر سریع جواب می­دهند. در مورد این دسته آخری، هیچ کلید و جواب ثابتی وجود ندارد. اما برای آنهایی که جواب­های خیلی پرت بدهند، گیج بشوند و عکس­العمل خیلی کُندی داشته باشد، خیلی گران تمام می­شود. مثلاً شرکت گوگل سه معیار برای ارزیابی پاسخگویی افراد دارد: اینکه چطور از پاسخ­هایی که می­دهند دفاع می­کنند و چرا آن راه حل را انتخاب کردند؟ جوابی که فرد داد در مقایسه با جواب­هایی که بقیه می­دهند در چه مرتبه­ای قرار می­گیرد؟ و این جواب تا چه حد به شغل و کار او نزدیک و شبیه است؟
برای اینکه منظور ما از چنین سؤال­هایی را راحت­تر متوجه شوید، در ادامه چند تا از این نمونه سؤال­ها را که در مصاحبه­های شرکت­های بزرگی چون گوگل، مایکروسافت و اپل  پرسیده می­شود، آورده­ایم.
سؤال: یک نفر به مدت هفت روز برای شما کار می­کند. به عنوان دستمزد او، شما یک شمش طلا دارید که خط بُرش برای هفت قسمت مساوی روی آن هست.

اگر اجازه داشته باشید فقط دو بُرش روی شِمش بزنید، چه طور شمش را تقسیم می­کنید که هر روز مُزد کارگرتان را به او بپردازید؟
جواب: می­بینید که این یک سؤال هوش است و در ضمن هم، آنها انتظار شنیدن یک جواب ثابت از همه را ندارند. اما برای آنها مهم این است که به این سؤال چه عکس­العملی نشان می­دهید، چه جوابی می­دهید و جواب شما چقدر خلاقانه، منطقی و قابل اجراست. یک جواب این است که شمش را به قسمت­های یک، دو، و چهار قسمتی بُرِش بزنیم. روز اول تکه یک قسمتی را به کارگر بدهیم. روز دوم مُزد روز قبل را از او بگیریم و تکه دو قسمتی را به او بدهیم. روز سوم تکه یک قسمتی را هم به او بدهیم. روز چهارم همه قبلی­ها را بگیریم و آن تکه چهار قسمتی را بدهیم؛ و الی آخر.
گفتیم که این تنها پاسخ درستی نیست که بتوان به این سؤال (و سؤال­هایی مثل این) داد. ممکن هم هست که مصاحبه­کنندگان بهانه تراشی کنند که شاید کارگر همان روز اول شمش را تبدیل به پول نقد کرده باشد و حالا می­خواهید چه کار کنید. برخی افراد نیز ممکن است راه­های دیگری پیشنهاد کنند که خیلی ساده و کاربردی باشد. مثلاً اینکه شمش را آب کنند یا آن را به بانک ببرند و تبدیل به پول نقد کنند و مانند اینها.

سؤال: چرا همه حفره­ها و چاه­هایی که در زمین می­کنند و برای دسترسی افراد به کانال­های زیر زمینی است، گِرد طراحی می­شود؟
جواب: پاسخ ثابتی وجود ندارد و هرکس جوابی می­دهد. اما مصاحبه­شوندگان باید بتوانند برای هر جوابی که می­دهند دلیل منطقی­ای بیاورند. شاید برای این گِرد است؛ چون فقط در این حالت و با این شکل هندسی است که درب چاه به داخل آن نمی­اُفتد ولی اگر مربع یا مستطیل بود، می­افتاد. یا چون این اولین و راحت­ترین شکلی است که به ذهنشان رسیده و مشکلی با آن نداشتند. بعد از آن هم همان مُدل قدیمی را بدون هیچ تغییری تکرار کرده­اند. هر کدام از آنهایی که مصاحبه می­شوند، مهندس باشند یا حسابدار، بنا به حرفه و تجربیات خودشان جوابی به این سؤال­ها می­دهند و هر کدامشان گِردی درب حفره­های چاه را به گونه­ای توجیه می­کند.


سؤال: چگونه می­توان از نرم­افزاری رایانه­ای برای یک بالابر در ساختمانی صد طبقه بهره برد؟ شما برای حداکثر دسترسی چه بهینه­سازی­هایی را توصیه می­کنید؟ متغیرهایی چون ترافیک کاری وسط هفته، طبقات مختلف یا ساعت روز چه تأثیری بر آن می­گذارند؟
جواب: جواب افراد به سؤال­هایی مثل این نشان می­دهد که تا چه حد می­توانند یک مسأله و موقعیت را تصور کنند و چقدر حواسشان هست که همه ابعاد و جوانب آن را در نظر بگیرند. این مورد بیشتر مربوط به مهندسان معماری کامپیوتر می­شود و افراد باید الگویی ارائه بدهند که هم قابلیت سرویس و خدمات­رسانی به همه طبقات را داشته باشد و هم این را در نظر بگیرد که در ساعت­های شلوغی، طبقات مهم­تر در اولویت باشند و سرویس­دهی به طبقات کم اهمیت­تر و آنهایی که رفت و آمد زیادی ندارند محدود شود. آنان باید حساب این نکته را هم داشته باشند که چند آسانسور و طبق چه هماهنگی و برنامه­ای کار کنند که حداقل زمان انتظار را برای کاربرانش در ساختمان داشته باشد. یک راه می­تواند این باشد که در ساعت­های شلوغ، آسانسور فقط در تعداد محدودی از طبقات بایستد. جواب افراد باید نشان بدهد که آنها فقط به مورد آسانسور فکر نمی­کنند و کاربران، موقعیت آنها و رفع سریع نیازهایشان برایشان اهمیت دارد. مثلاً اگر آسانسور محدودیت وزنی دارد، طوری برنامه­ریزی کنند که اگر فقط برای یک نفر دیگر جا داشت، دیگر برای سوار کردن نایستد.